Hoy queremos revelarte los 8 problemas que hemos visto en el 100% de las PyMES que hemos atendido durante los últimos 19 años. La gran mayoría están presentes en simultáneo, y aunque varían en intensidad, casi todos inciden de una u otra manera, en todas las empresas.
El desarrollo exhaustivo de estos temas es materia de uno de los libros que estamos por publicar, debido a eso las posibilidades de este artículo son limitadas. Sin embargo, el objetivo del presente es dar luces sobre sus causas de los problemas, y ofrecer alternativas de soluciones. Verás que en la mayoría de los casos, resolverlos no requiere de inversión, más que de tiempo disciplina y dedicación.
1.Inexistencia o falta de claridad en metas e indicadores de ventas.
Este problema es uno de los más delicados y no de los más sencillos y económicos de resolver.
Los equipos de venta son lanzados a la cancha sin mayores instrucciones que: “vende todo lo que puedas”, sin seguimiento, y sin indicadores ni guías que permitan a la fuerza de ventas tener un mapa de ruta, generando una paradoja en la que, como no hay claridad en el destino, siempre llegamos… o nunca lo hacemos.
Las causas principales de esto son:
· Falta de capacitación a los vendedores: no conocen el proceso de la venta, ni hay un soporte que los mantenga generando ventas de manera activa y creativa y se convierten en “surte pedidos” que se limitan a repetir la misma orden al mismo cliente, una y otra vez.
· No hay metas claras que medir, y si las hay, no se miden los 6 indicadores básicos para los vendedores:
1. ventas a los clientes frecuente.
2. Desarrollo de clientes integrales.
3. Desarrollo de clientes referidos.
4. Nuevos clientes.
5. Ventas provocadas.
6. Venta inercial.
Esto ocasiona que únicamente, sepamos cuánto vendió cada quien en el último período, pero no permite diseñar estrategias para sacar todo el provecho posible a una cartera de clientes.
· El vendedor se confía en que el dueño de la empresa cierre las ventas. Esto es un clásico de las empresas familiares y PyMES, en las que el dueño sigue siendo el mejor vendedor, que tiene una fuerza de ventas “de apoyo”, “surtepedidos” o “promotores”. Como no hay claridad en las metas y en su medición, si las ventas del líder de la empresa son suficientemente buenas para llegar a los números básicos, se crea la sensación de que “vamos bien”, solapando desempeños más que deficientes en el equipo.
· Si no se cumplen las metas “NO PASA NADA”. En estos casos, se adopta en la cultura organizacional la ley del mínimo esfuerzo y la no responsabilidad (accountability). Eso perpetúa la falta de compromiso y de aspiraciones. Y los resultados mediocres se vuelven la norma.
· El vendedor tiene un salario base cómodo, con lo que se refuerza la señal de que “mediocre” es lo esperado. Cuando un vendedor no tiene hambre, rara vez se desempeña bien.
· TODAS LAS ANTERIORES. Este es el más común de todos los escenarios.
2.La Trampa del crecimiento: crees que crecer se trata de tener más sucursales, más clientes y más colaboradores.
Sin embargo, tener más sucursales, más clientes y más colaboradores es consecuencia de haber crecido. Cuando esto no es así, una expansión puede darse a costa de la rentabilidad y la eficiencia. Antes de pensar en crecer tenemos que revisar si nuestro modelo está optimizado para ello, y si es escalable en la forma actual de operación. Algunos puntos a considerar son:
· Crecer de manera correcta tiene que ver con cuanto incrementa tu ingreso, aprovechando al máximo los recursos que tienes.
· Tus recursos son materiales, financieros, equipo humano, recursos técnicos, y dos que por lo regular no se utilizan:
1) el ejercicio de la creatividad en todas las áreas de la empresa.
2) La experiencia de los trabajadores más experimentados en cada proceso clave de la empresa.
· Mide el crecimiento en rentabilidad y productividad. Crecer sólo en tamaño no es crecer, es engordar.
· Un crecimiento sano nace del compromiso, desarrollo y lealtad de tu equipo. Especialmente cuando hay que soportar operaciones a distancia.
· Busca cómo hacer escalable tu negocio. Por ejemplo, el Cine Empresarial, por años dependió de salas de cine físicas. Ese modelo no era escalable. Cada nueva sucursal requería inversiones enormes en equipo y rentas, y aunque tuviéramos varios consultores capacitados, sólo podíamos atender a un cliente por vez. Y la pandemia nos enseñó, justo a tiempo, que un crecimiento mayor al que teníamos nos habría dejado en la quiebra en menos de 3 meses. Para escalarlo, lo convertimos en una plataforma digital de entrenamiento y capacitación. Hoy podemos atender múltiples clientes en simultáneo y en diferentes países, nuestra renta es el costo de la membresía de la plataforma para webinars, la necesidad de equipo es mínima, y cada consultor puede llevar tantas cuentas como su propia habilidad le permite, porque ya no depende de la capacidad de la sala.
3.Realizas actividades estratégicas en la mayoría de las áreas de la empresa.
Esta es una de las prácticas más comunes en una PyMES. El líder no confía en su equipo, y acapara la gran mayoría de las actividades estratégicas, lo que lo convierte en el principal “cuello de botella” de la empresa. Esto es a la vez sencillo y difícil de resolver, y por la misma causa: es muy sencillo que sueltes y comiences a delegar, a formar y a dejar de ser el cuello de botella. Pero es difícil que aceptes este hecho como el camino no sólo para resolver una restricción dentro de la empresa, sino para que puedas recuperar buena parte de tu tiempo y tu vida.
Lo cierto es que para que se pueda realmente delegar, se necesita que se reparta también responsabilidades, y que se de espacio a la gestión por parte de los líderes del equipo, ya sea que estén en formación, o listos para tomar ciertas riendas y decisiones en el día a día.
Cuando este proceso no se transita, se envía una señal muy negativa al equipo, porque aunque no se declare, se manifiesta la desconfianza a los líderes de la organización, y al equipo mismo. Esa falta de confianza también desmejora la autoridad de los mandos medios con sus subordinados, porque ellos también ven cómo desde dirección no hay confianza en ellos. Y así, se va estableciendo un círculo vicioso. El exceso de control sólo trae dificultades.
Algunos de los efectos que esto genera son:
· El día que no estás la empresa es un caos.
· Acumulas mucho trabajo y temas pendientes, y tu calidad de vida se ve afectada.
· No permites que tu equipo desarrolle autoridad, por lo que no desarrollan experiencia en la toma de decisiones importantes.
· Creas un ambiente de desconfianza entre compañeros de trabajo (desconfianza en las actividades que realizan y desconfianza interpersonal).
La solución es, como planteamos, sencilla. Y aunque parte con tu decisión, requiere de un proceso gradual, en la que se vaya entregando confianza y permitiendo el desarrollo de los elementos claves en el equipo.
4. No existe un plan de mejora continua.
Siempre me ha parecido muy interesante cómo la falta de un plan de mejora continua es uno de los problemas más comunes en las empresas, a la vez que su existencia representa una de las herramientas más importantes para su crecimiento.
Cuando no tienes un plan de mejora continua:
· No sabes cuál es tu meta.
· No sabes cuáles son tus cuellos de botella.
· Tampoco sabes cuales son los recursos que no estas aprovechando al 100%
· No se aplican los esfuerzos en las prioridades correctas.
· Los recursos financieros no se invierten donde verdaderamente deben ser invertidos.
· Buscar constantemente nuevas restricciones que impiden tu crecimiento.
Y todo esto hace sumamente difícil salir del atolladero, porque la gran mayoría de los focos rojos acaban quedando silenciados y ocultos, porque no tenemos las herramientas para observar y medir dónde estamos. En los episodios 9 y 10 del Podcast del Cine Empresarial, analizamos un plan de mejora continua en 5 pasos sumamente sencillo de implementar, basado en el famoso libro “La Meta” de Eliyahu Goldratt.
5.Clima laboral negativo y tenso en algunas áreas de la empresa.
Muchos clientes se quejan de alta rotación de personal, y de clima laboral tenso, incluso agresivo. Muchas veces los justificamos con frases como “es que se trata de personal de muy baja calificación”, o “así es esta industria”.
Pero es un error. Siempre comentamos el caso de la fábrica de tostadas que hace algunos años adquirimos, en condiciones derechamente ilegales de funcionamiento. El clima laboral era imposible de desmejorar, y había una rotación de casi el ¡75% SEMANAL!
A dos años de haber tomado el control de esas instalaciones, el equipo se ha reducido en un 30% y produce un 180% de lo que se producía en ese entonces. La rotación de personal es menor al 5% mensual, y el clima laboral es irreconocible. La industria es la misma, la calificación de los operarios es la misma.
¿Qué cambió?
Muchas cosas, pero las principales podríamos enumerarlas en:
· Condiciones dignas en las áreas de trabajo de los colaboradores (los baños son un área fundamental, mucho más de lo que imaginas).
· Malos tratos por parte de los líderes.
· Mecanismos de comunicación efectivos.
· Programas de capacitación, principalmente en liderazgo.
Todo esto fue creando una sensación de ser parte de algo, y de que los líderes los observan como personas, no como engranajes de una línea de producción, y que se hace esfuerzos para mejorar su bienestar. Nada de eso tuvo un costo importante, pero tuvo un resultado sorprendente.
6.Falta del sentido de la responsabilidad personal entre algunos miembros del equipo.
La falta de responsabilidad personal como elemento central de la cultura organizacional de una empresa, es uno de los problemas más dañinos. Nadie quiere aceptar sus errores, y constantemente se reparte culpas entre los colaboradores y departamentos.
Esto genera un ambiente competitivo insano, y una proliferación de la ocultación de la realidad como método de defensa. En lugar de un ambiente sano de cooperación y de aceptación del error como parte de la vida y la evolución, se incrusta como parte de la cultura organizacional, una aversión al error que detona enérgicas reacciones en contra de quien cometa cualquier desatino, usualmente acompañadas de juicios directos hacia su persona.
Esto daña profundamente el clima laboral, pero además impide el aprendizaje colectivo, la generación de equipo y compañerismo, y desincentiva el liderazgo. La cultura del “Cómo sí” se va desapareciendo ante el temor de equivocarse, por lo que la innovación se ahoga. Es difícil asumir responsabilidades e ideas, pues el ambiente no es propicio para la creatividad.
En los capítulos 2 a 5 del Podcast del Cine Empresarial abordamos también este tema. Cuando no somos receptivos con el error para convertirlo en parte del proceso de aprendizaje, nos condenamos a repetirlo y a estancar el avance. No debemos olvidar que la evolución completa en la naturaleza ha logrado desarrollar toda la biodiversidad en nuestr planeta utilizando esta sola herramienta. Prueba y error en cada mutación hasta que se logra la forma correcta…
7.No existe el trabajo en equipo.
Nada grande se ha logrado jamás por una sola persona. El trabajo en equipo es una de las herramientas más importantes en nuestra vida, no sólo en una empresa. No poder trabajar en equipo nos condena a resultados mediocres, sino pobres.
Cuando vemos que falta en una organización, muchas veces es consecuencia de la existencia de alguno o varios de los problemas anteriores, de manera que se va generando climas poco sanos, en los que la competencia es mucho más fuerte que la colaboración.
También se genera por:
· Todos tienen una idea diferente de lo que eso significa el trabajo en equipo.
· No tienen clara la visión de la empresa.
· No saben el nivel de incidencia que tienen en el cumplimiento de la misma.
· Se trabaja en un ambiente individualista y no en uno que facilite el bien común.
8.La cultura de servicio al cliente es prácticamente nula.
Hay una regla de oro en este tema: “ninguna persona tratará a los clientes mejor de los que sea tratado por su jefe inmediato”.
Cuando no hemos integrado una cultura de servicio al interior de nuestra organización, en la que los mandos medios se ven como áreas de servicio para sus subalternos, el servicio nunca será de calidad. Y un servicio de mala calidad no genera lealtad en los clientes.
Como puedes ver, la mayoría de los problemas están encadenados unos con otros, por lo que rara vez existen en solitario. Normalmente unos van dando paso a los otros, reforzándose entre ellos. Y éste es el último de todos, justamente, porque en muchos sentidos, la calidad de servicio a tu cliente final resume la calidad de las relaciones y profesionalismo que hay al interior de la organización.
Cuando varios de estos elementos dañinos se dan, el servicio se desmejora radicalmente, porque la gente cree que tiene que quedar bien con su jefe directo (y en última instancia, contigo) en lugar de quedar bien con el cliente. Y cuando esto pasa, ya has trasladado todos los 8 problemas anteriores a tu fuente de ingresos…
Toda empresa tiene una cultura organizacional buena o mala ¿Cuánto tiempo le dedicas al desarrollo de la cultura organizacional de tu empresa permanente?
Todo recae en el desarrollo del liderazgo y adoptarlo cómo parte de nuestra cultura de vida, por ello es muy importante que nunca olvides que el liderazgo en la empresa se ejerce desde los mandos medios.
Te invito a seguirnos en nuestras redes sociales:
LinkedIn @cineempresarial
Instagram @cineempresarial
Facebook @CineEmpresarial
Perfiles LinkedIn: Nicolás Roberto Gaete Altamirano / David Luviano
